Rapport slakter ledere i helseforetaket

En ny rapport slakter lederne i Helse Møre og Romsdal. Arkivfoto: Bjørn A. Hansen.

En ny rapport slakter lederne i Helse Møre og Romsdal. Arkivfoto: Bjørn A. Hansen.

Artikkelen er over 4 år gammel

Ledergruppen virker lite samstemt, drar ujevnt og kniver internt om ressurser.

DEL

Konsulentselskapet Deloitte har på oppdrag av Helse Møre og Romsdal gjennomført en evaluering av helseforetakets organisasjonsmodell. Konklusjonen gir lederne i foretaket kraftig kritikk.

Ledere, medarbeidere og brukere har fått gi tilbakemeldinger dersom de har erfaringer med eller inntrykk av ledergruppen sett utenfra. Stikkord fra det som kommer frem er at ledergruppen i liten grad virker samstemt, at den drar ujevnt, at det er vanskelig å oppfatte felles mål og prioriteringer, at det er kniving og vises egeninteresser i spørsmål om krevende prioriteringer, økonomi og nedskjæring, og at det er lite fokus på å gjennomføre og følge opp det som er bestemt. Flere etterlyser en konsekvenskultur på alle nivåer.

Evalueringen bygger på tilbakemeldinger fra en lang rekke intervjuer og samtaler. For å sikre god bredde i erfaringer, synspunkter og innspill er det gjennomført intervjuer med ledere og andre nøkkelpersoner på alle nivåer i organisasjonen, innenfor ulike klinikker og på tvers av geografiske lokasjoner.

Les også: - Utsatte lege for kritikkverdig press

Ledergruppen fungerer ikke normalt

De fleste informantene oppfatter administrerende direktør og klinikksjefene som tydelige ledere i helseforetaket, med en naturlig og forventet plass og rolle i ledergruppen. For andre medlemmene i ledergruppen er det større usikkerhet sett fra utsiden. Det gis eksempler på kommunikasjon og samhandling i ledergruppen som er preget av uklare roller, usikkerhet eller uenighet om felles retning, mål, interesser og agenda, manglede åpenhet og reelle diskusjoner.

Samlet gir tilbakemeldingene på ledergruppen et bilde av et viktig møtefora og en gruppe sentrale enkeltledere i ulike roller som hver for seg representerer store, tunge og krevende ansvarsområder som de er opptatt av å kjempe for. I mindre grad står ledergruppen frem som et felles fora for å utøve overordnet ledelse for hele helseforetaket.

Rollefordeling

Klinikksjefene for kirurgi oppfatter å ha et stedlig ansvar og forventningspress i tillegg til å representere kirurgifaget. Noen uttrykker at det er krevende å håndtere dobbeltrollen som klinikksjef og stedlig leder fordi det skaper noen vanskelige dilemmaer. Klinikksjefene har fokus på utvikling og optimalisering av pasientbehandlingen for klinikkens egne pasienter. De ønsker og forventer at noen andre i ledergruppen (administrerende direktør, assisterende direktør eller fagdirektør) eller på nivået over (styret, Helse Midt-Norge, politisk ledelse) tar flere koordinerende og prioriterende grep og vanskelige avgjørelser i helseforetaket.

Behov for endringer

Rapporten konkluderer med at det er manglende tydelighet på oppgave, kompetanse, rolle og forventninger for ulike lederroller og ulike lederfora, og at det er behov for å bygge en felles ledelseskultur i foretaket

Det er uklarheter om stabens oppgaver, rolle og funksjon - og uavklart balanseforhold mellom stabens doble rolle i helseforetaket. I tillegg kommer det frem at det er mye uklarheter knyttet til oppgaver og ansvarsforhold i klinikk for drift og eiendom.

I rapporten er det helt tydelig at helseforetaket ikke har en enhetlig og felles kultur. Helse Møre og Romsdal er preget av motsetninger, mistenkeliggjøring, misunnelse og historiske konflikter. I intervjuene vises det stadig til "oss" og "dem", det snakkes om «fogderier», og mange har kritiske selvrefleksjoner på manglende samarbeidskultur.

Må bygge felles kultur

I rapporten, som legges frem som en orienteringssak for styret den 9. desember, blir det sagt at det er nødvendig å skape en felles, helhetlig identitet i foretaket som går på tvers av lokale kulturer, geografi og tidligere organisatoriske grenser. Det påpekes at store, kompliserte integrasjonsprosesser tar lang tid, krever fokus og oppmerksomhet og krever mye tid og ressurser, som kan oppleves å gå på bekostning av daglig drift og andre oppgaver. Flere understreker at den tverrgående organiseringen har vært utfordrende, men at prinsippet om tverrgående klinikker har medført at man har kommet nærmere hverandre. Behovet for å bygge en felles kultur vurderes som enda sterkere med etableringen av et nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal.

Les hele rapporten her 

Deloitte anbefaler at helseforetaket har på plass en ny organisasjonsstruktur 1. august 2016.

Artikkeltags